Imparare a vedere gli sprechi e diventare un'officina di lamiera più focalizzata

PKM1 / Royalty-free / Getty Images

Fatto in Giappone. La frase significava economico, usa e getta e di bassa qualità negli anni '50 e '60. Oggi, spesso ciò implica che un prodotto sia realizzato con una qualità eccezionale. Gran parte della trasformazione del Giappone è attribuita a individui come Taiichio Ohno, che nel 1943 entrò in Toyota, dove divenne noto come il padre del Toyota Production System e, infine, una leggenda nel regno della produzione snella. La leggenda narra che avrebbe istruito i responsabili dei dipartimenti a sviluppare "occhi, orecchie e naso" per i sette tipi di rifiuti: trasporto, inventario, movimento, attesa, sovrapproduzione, sovrapproduzione e difetti. A tal fine, portava ogni direttore di dipartimento in un punto centrale del suo dipartimento, disegnava un cerchio sul pavimento con il gesso e ordinava al direttore di stare al suo interno e osservare.

Ohno poi se ne andava per un'ora o più e, al suo ritorno, chiedeva al direttore (ancora in piedi nel cerchio): "Che cosa hai visto?" Il manager nervoso potrebbe dire qualcosa del tipo: "Ho visto gente lavorare". Ohno scuoteva la testa e diceva: "Non stai vedendo! Continua a guardare". Sarebbe trascorsa un'altra ora circa. Questo processo si ripeteva finché la risposta del manager non soddisfaceva Ohno. "Quelle parti laggiù non si sono mosse nell'ultima ora. Le persone sono occupate, ma stanno solo maneggiando e riorganizzando i componenti." Ohno probabilmente ha risposto: "Adesso lo vedi. Ben fatto! Cosa faremo al riguardo?"

Vista attraverso la lente delle norme culturali del 2023, la tecnica potrebbe essere considerata condiscendente o umiliante, ma non si può discutere con i risultati. Imparare a vedere i rifiuti è il primo passo. Non puoi eliminare ciò che non puoi vedere.

Dopo aver lavorato come consulente di produzione per oltre 30 anni, lavorando con oltre 350 aziende e facilitando oltre 1.000 team di progetto kaizen, posso dirvi che ci sono sprechi in ogni processo. È scioccante per la maggior parte dei manager quando, dopo un'osservazione diretta, si rendono conto che i loro team stanno operando all'interno di un processo con un'attività significativa senza valore aggiunto, spesso tra il 25% e il 30%. Se potessero eliminare movimenti inutili, attese non necessarie, accatastamento e disimpilamento ripetitivo, conteggio, spostamento, danni derivanti dalla movimentazione di parti inutilmente, problemi di comunicazione tra i reparti, spazio sprecato coperto da inventario e innumerevoli altri fattori, teoricamente potrebbero gestire le loro attività con costi di manodopera che sono inferiori dal 25% al ​​30%. In termini più positivi, potrebbero produrre e vendere dal 25% al ​​30% in più di prodotti con lo stesso livello di personale.

Questo non è solo uno scenario da sogno. Sono cresciuto in un’officina di lavorazione della lamiera di precisione e ho sperimentato in prima persona una trasformazione simile a quella Toyota. All'inizio degli anni '80, il nostro più grande cliente, Tektronix, ci chiese di consegnare lotti settimanali di 150 armadi per computer mainframe invece dei 600 lotti mensili a cui eravamo abituati. Avevano sentito parlare dell'approccio JIT di Toyota e Tektronix ha chiesto a tutti i suoi fornitori di adottarlo.

Il nostro reparto di assemblaggio si è adattato rapidamente al cambiamento. Il nostro reparto di fabbricazione ha continuato a punzonare, formare e inserire hardware per 600 unità in un batch (per ridurre al minimo i tempi di configurazione). Partivamo dal presupposto di aver soddisfatto le aspettative del cliente. Ma poco dopo fummo informati che l’obiettivo non era solo quello di assemblare 150 mobili alla volta, ma di fabbricarne e assemblarne 150 ogni settimana. "E oh, a proposito, ad un certo punto vorremo che tu ne fabbricassi e ne consegnassi 30 al giorno!"

Come potremmo aspettarci di impostare macchine per dozzine di parti complesse 20 volte al mese? Dopotutto, avevamo quasi altri 100 clienti da soddisfare. All'epoca avevamo tre punzonatrici a torretta, cinque presse piegatrici e una mezza dozzina di macchine hardware.

Abbiamo eliminato una torretta, due presse piegatrici e una macchina per l'hardware, quindi abbiamo aggiunto una saldatrice a punti e una piccola area di assemblaggio. Anche queste parti in acciaio dolce dovevano essere placcate, quindi abbiamo dovuto coordinarci con il nostro fornitore di placcatura per consegnare circa 30 unità al giorno (movimentate ogni giorno dal secondo turno) in modo da poter assemblare le parti fabbricate ogni giorno a partire dal mattino successivo. Era come se i pezzi non avessero mai lasciato la nostra officina. Quando non era necessaria alcuna lavorazione esterna, collegavamo direttamente insieme i processi di fabbricazione e assemblaggio.